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会员文化
企业文化在两本合一中炼就 (转)
双击自动滚屏 发布者:admin 发布时间:2011/2/14 阅读:0次 【字体:

    长篇小说《大秦帝国》中有一段士子论战的描写:就学于公孙龙门下的名家之士顿弱直斥时弊:“天下皆以农为本,重农尚农,呼农夫为天,此乃无其实而有其名者也!”农夫日出而作,日落而息,终生为温饱所累。时隔两千多年,企业在以人为本这个问题上,似乎重蹈覆辙,以人为本有其名而无其实。在富士康N连跳事件中可以看出,管理者实际上始终把劳动力的价值视为成本。人本与成本如何统一,已经成为企业文化建设急需解决的课题。    勇于面对两本相悖的现实
    以人为本往往被认为是企业文化的核心内容之一,如果以“人本”为名,行“成本”为实,那么以人为本不仅名不副实,而且管理者的诉求往往自相矛盾,对前者致力于占有,对后者则致力于压缩。管理者左右逢源,使得企业文化沦为老板文化,很难保证劳动者的尊严。要想解决类似的问题,就不能回避两本相悖的现实。
    深圳厂区频频发生员工跳楼意外的富士康,在舆论的高压下,经过一番权衡,终于在一周内二度调高大陆员工薪资逾一倍,对投资者带来的感觉犹如“割肉”。在随后召开的股东大会上,“东家”鸿海董事长郭台铭坦言,在深圳厂于10月正式调薪后,会影响第四季及明年第一季的获利。他安抚投资者:员工薪资占成本比例很少,不像外界计算的会吃掉公司多少利润,请相信我的经营能力。郭台铭先生所谓的经营能力,就是设法抵消一系列加薪导致的人工成本的增加。他也确实这么做了,比如将代工企业迁往内地,到劳动力相对低廉的地区办新厂,滥用河南学生劳动力2、5万人等等。由此可以看出,富士康对人力资源的使用,始终是以所付成本的高低为指标进行考量的。
    如果说富士康迫于“血汗工厂”的指责而加薪,是在向以人为本回归,那么这显然只是人本与成本之间一定程度的妥协,老板依然是高高在上的。本部在台湾的富士康之所以把代工公司办在大陆,看中的就是劳动力成本低廉;当地**莫不藉此招商引资,把老板当作财神请了来。而在工厂的运作中,富士康对工人实行近乎军事化的管理,努力使工人像机器那样运转,潜在的逻辑就是对已经付出的成本进行充分的利用。他们在“人本”与“成本”之间被迫做出一定程度的妥协后,依然在与“人本”的压力进行博弈,力图向对投资者更为有利的空间发展。也许富士康对于舆论的不依不饶感到恼火,事实上,以富士康为代表的管理者如果不摆脱两本相悖的指导思想,就不可能走出这种窘境。
    在两本相悖中,企业文化的表现往往是畸形的,比如职工之间关系的冷漠等等。即使在企业文化建设中对公司进行豪华包装,与管理实际相比较,依然是两张皮。因为在管理者的潜意识里,一旦碰到成长瓶颈,本能的反映就是压缩成本;使得以人为本像战国时期士子论战中所指斥的那样:本者末也,那是随时可以放弃的。既然“人本”在管理者眼中实际上是成本,那么在劳动力资源丰富的市场上人有的是,也就没有什么可值得珍惜的。但是富士康N连跳事件的翅膀煽起的“涨薪潮”表明,企业内部的劳资冲突已经很难被企业文化所包容。如果说现实已不允许管理者以极低的代价继续攫取人口红利,那么管理者必须勇于面对两本相悖的现实,努力进行企业文化的再造。
    两难冲突症结急需破解
    富士康、本田事件连续发生之后,社会经济发展面临着一个兼顾劳动者尊严与企业发展的两难课题。然而,劳资冲突背后的两本相悖,不是一个谁战胜谁的问题;如果说企业的赢利自有资本的本能驱动,那么劳动者的尊严大可不必在形成群体事件后才去寻求妥协。正如先知穆罕默德所说:“既然大山不能向我们走来,我们就向大山走去!”
    正如对资本的使用需要承担一定的代价和一定的风险一样,对人本的使用也是如此。只不过“人本”的代价具有提前支付、底线支付的特殊性,对管理者的经营能力是一种考验。提前支付指的是劳动者只要投入了劳动,其价值就应当得到承认,而不论其创造的成果是否在市场上变现。底线支付指的是“人本”价值量的规定性有一个下限,评估不能低于一定的标准。富士康有权选择到劳动力价格较低的地区设立代工公司,但是一旦选定,就必须承担提前支付、底线支付等义务,而不能把经营风险转嫁到劳动者身上,使得计件工资沦为一种转嫁经营风险的工具。以多劳多得为名,计件工资的异化超出了劳动者的正常负荷,使劳动者失去了应有尊严,实质上就是在转嫁经营风险。
    另一方面,管理者必须从人口红利的攫取惯性中走出来,所付成本应当向“人本”的应有价值趋近,而不是相反。在富士康事件发生不久,有官员认为,“岗位是第一位的,其次才是工资”,表面上看是在劳动的尊严与企业发展的两难中保持一种中立态度,实际上是在拦截“涨薪潮”,以失去岗位威逼“人本”的诉求屈尊于“成本”。反过来说,这又是对资本的美化,仿佛资本的本性不是追逐利润,而是在扮演救世主的角色。如果说资本追逐利润的本性不会改变,那么它就不会停止冒险,公司的力量无所不在。实际上,它在“人本”面前愿意承担多大的“成本”,完全取决于两者的博弈。“人本”的环境强劲,明智的管理者当然会做出合理的让步,为获得不低于平均利润的收益提供保证。
    两本合一固然要有制度保证,更需要在企业文化中取得认同。管理强调的是理性、科学、强硬,而企业文化则是强调运用文化的特性,使有冲突关系的各方拥有一个共同的价值观。明基集团董事长李耀曾经感叹:台湾的代工企业是一种苍狼文化,但苍狼最终是会消失的。富士康的文化就属于苍狼文化,和大陆的老板文化一样,很难得到员工持久的认同。在今年10月上旬国资委召开的中央企业文化融合工作交流会上,专家们指出,企业的发展目前已经到了非得用文化融合打破某些隔阂的时刻,必须转变原先简单的强势手段,用文化使得原先纯目的性和手段型的工具软化,以便理解和认同,利用文化情感纽带作为有效手段助推企业发展。其中最基础的东西就是打造普世价值观,即真正建立起以人为本的企业文化。
    在不断创新中炼就两本合一
    两本合一是一种对立统一,不能停留在管理者的良心发现上,要有一定的经营模式为依托。这种经营模式就是创新,即通过不断提高自主创新能力,在实现发展方式转变和产业升级中争取主动。这一方面需要切实坚持以人为本,发挥劳动者的主观能动性,另一方面可以在原有的层次上将企业成本降至最低,从而在动态中实现两本合一的良性互动,炼就两本合一。
    相对于创新,同质化竞争的重要手段一般是打价格战,压缩成本,包括压缩劳动成本,容易背离劳动创造财富的常态。富士康接连发生的员工自杀事件,与它作为全球最大代工企业的定位有关,按单贴牌生产(OEM),劳动者成了机器的一部分,人容易变得特别孤独脆弱。而掌握了核心技术和自主产权后就可以改变这种状况,进入创新竞争的健康轨道。创新需要发挥人的主观能动性,要给予劳动者应有的尊重,当然要保证他们有尊严的生活。企业文化的重心就会由老板转向劳动者,在互动中形成更多的共识。发过来说,劳动者的创新可以最大限度的将有形资产的成本降至最低,使老板乐于为“人本”先行支付更高的代价,信奉以人为本。
    创新并非惊世骇俗之举,需要从生产过程、提高效率的细节做起。创新可以分为渐进式创新与突破式创新。突破式创新指的是产品和服务的升级换代,带给人们的是全新的产品和服务;渐进式创新是对现有产品和服务的小改小革,比如产品功能的增加和完善等等。突破式创新需要较大的投入,并非一般企业能够企及,但是渐进式创新并不需要很大的投入,完全可以通过调动员工的积极性,通过他们主动性自觉地进行,从而使企业的产品和服务在市场上具有独特的优势,增大竞争力。重视渐进式创新有助于克服一种偏见,仅仅将以人为本视为以高端人才为本,而忽视了在普通劳动者中坚持以人为本的重要性。经营活动中的细节大量的是由普通劳动者完成的,重视细节就必须在在普通劳动者中坚持以人为本,从而保持渐进式创新的活力,积累突破式创新的能量。
    不断创新的动力离不开有效的激励,在企业文化中形成以创新为主导的价值导向。美国行为科学家赫茨伯格的“双因素激励理论”对此有深入的分析,我们不妨把赫茨伯格激励理论中双因素的叠加视为“人本”文化的变现,把他所说的保健因素视为仅仅靠支付“成本”所起到的作用。富士康面对员工对生存状态的不满意,迫于社会公正的压力给员工适当加薪,充其量只能使员工没有不满意。这很难产生激励作用,只能在生产线上进行重复劳动。只有针对员工“没有满意”的缺憾,努力营造使员工“满意”的环境,在保健因素之上更进一步,提供使员工感到有尊严的物质条件,才能使员工产生工作的积极感情,包括工作本身、认可、成就和责任,从而产生创新的动力。也只有如此,劳资双方才能由冲突转化为合作,老板便能真正皈依以人为本的企业文化。

 


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